Por Cuitláhuac Zurita | Executive Director, Headhunter-X

La factura que no aparece en ningún balance

Nueve meses después de su llegada, el nuevo director comercial todavía conserva la oficina más luminosa del piso y la confianza, cada vez más incómoda, de quien lo contrató. Llegó con un currículum impecable, una trayectoria en una multinacional y la recomendación de un consejero respetado. Hoy, el equipo de ventas ha perdido a sus dos mejores ejecutivos, un cliente estratégico ha reducido sus pedidos a la mitad y tres decisiones tomadas en el primer trimestre tendrán que deshacerse con costo. Nadie lo dice en voz alta todavía, pero todos en la empresa lo saben: la contratación fue un error.

Lo más revelador de esta escena, que se repite con variaciones en salas de juntas de todo el país, no es el error en sí. Es que ningún estado financiero lo registra como tal. La nómina aparecerá en la línea de gastos de personal, la indemnización se diluirá en otros gastos, las ventas perdidas se atribuirán al mercado y la renuncia de los mejores vendedores se archivará como rotación. La mala contratación ejecutiva es, probablemente, el costo más alto que una organización puede absorber sin que su contabilidad lo nombre jamás.

La tesis de este análisis es tan sencilla como incómoda: la decisión de quién ocupa una silla directiva es la más cara que toma una empresa, y suele ser la que se decide con menos rigor. Se dedican meses a evaluar una inversión en maquinaria y semanas a negociar un contrato con un proveedor, pero la elección de quien dirigirá una unidad de negocio se resuelve con frecuencia en tres entrevistas, una corazonada y una llamada a un conocido. El precio de esa ligereza se paga durante años.

La anatomía del costo: tres capas que casi nadie suma

Cuando un consejo de administración intenta calcular el costo de una contratación fallida, suele quedarse en la superficie. El costo real se compone de tres capas, y cada una es más grande y más difícil de ver que la anterior.

La primera capa es el costo directo. Incluye el sueldo y las prestaciones pagadas durante la estancia del directivo, los bonos de contratación, los honorarios del proceso de búsqueda, los gastos de reubicación y, al final, el costo de la salida. En México, este último componente tiene un peso particular. Los directivos son, por regla general, trabajadores de confianza, y la Ley Federal del Trabajo permite al empleador no reinstalarlos tras un despido injustificado, pero a cambio de una indemnización que incluye tres meses de salario, veinte días por cada año de servicio, la prima de antigüedad y, si el asunto llega a juicio, los salarios vencidos. A ello se suma el desembolso de un segundo proceso de búsqueda para reemplazarlo.

Un ejercicio ilustrativo ayuda a dimensionarlo. Supongamos un director con un sueldo mensual de 150,000 pesos que es separado a los nueve meses. Solo en salario se habrán pagado 1.35 millones de pesos. La indemnización mínima, con tres meses de salario más veinte días por el año de servicio, sumará alrededor de 550,000 pesos adicionales. Antes de contar bonos, prestaciones, honorarios o un solo peso de ventas perdidas, la empresa ya habrá desembolsado cerca de 1.9 millones de pesos por una decisión que no funcionó. Y esa es, paradójicamente, la parte barata del problema.

La segunda capa es el costo indirecto: el tiempo. Toda posición directiva tiene una curva de aprendizaje. Michael Watkins, profesor del IMD y autor de The First 90 Days, documentó que un directivo tarda en promedio alrededor de seis meses en alcanzar el punto de equilibrio, es decir, el momento en que aporta a la organización tanto valor como el que consume. Una contratación que fracasa a los nueve meses obliga a pagar esa curva dos veces: la del directivo que se va y la de su reemplazo. A ello se suman los meses en que la posición permanece vacante, con decisiones postergadas, proyectos detenidos y un equipo sin dirección. Para una empresa mediana, un año perdido en una dirección comercial o de operaciones puede significar la diferencia entre crecer y estancarse.

La tercera capa es el costo oculto, y es la más grande. Un directivo no trabaja solo: dirige personas, y las personas responden a quien las dirige. Gallup, en su informe State of the American Manager, encontró que los jefes explican al menos el 70% de la variación en el compromiso de sus equipos. Un mal directivo no solo deja de aportar: contamina. Los mejores colaboradores, que siempre tienen opciones, son los primeros en irse. Los que se quedan reducen su esfuerzo al mínimo indispensable. Los clientes perciben el cambio en la calidad del servicio. Y las decisiones equivocadas tomadas durante su gestión, una mala adquisición, un proveedor inadecuado, una estrategia de precios errónea, siguen produciendo pérdidas mucho después de que el directivo haya salido por la puerta.

Lo que dicen los estudios y lo que es mito

El tema se presta a la exageración, y la industria del talento no siempre resiste la tentación. Separar la evidencia del folclor es indispensable para que un consejo tome decisiones serias.

Lo que está sólidamente documentado es más que suficiente para justificar la preocupación. El estudio más contundente lo realizó Strategy&, la consultora estratégica de PwC, en su análisis de 2014 sobre directores generales, gobierno corporativo y éxito, que abarcó a las 2,500 empresas públicas más grandes del mundo. Su conclusión es demoledora: un relevo forzado del director general, es decir, uno que no fue planeado porque el titular fracasó o perdió la confianza del consejo, le cuesta a una gran empresa en promedio 1,800 millones de dólares más en valor para el accionista que una sucesión bien planeada. El estudio estimó que si los relevos forzados se redujeran al 10% del total, las grandes empresas cotizadas podrían añadir en conjunto unos 60,000 millones de dólares de valor.

Un análisis de McKinsey, citado recientemente por la Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), estima que entre el 27% y el 46% de las transiciones ejecutivas son consideradas fracasos o decepciones dos años después de ocurridas. Es decir, en el escenario más optimista, más de una de cada cuatro contrataciones o promociones directivas no cumple lo que prometía; en el más pesimista, casi la mitad.

Gallup ofrece un dato complementario igual de inquietante: las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para dirigir equipos el 82% de las veces, y apenas uno de cada diez profesionales posee el talento natural para gestionar personas. La mayoría de los jefes llegan al puesto por antigüedad o por su desempeño como especialistas, no por su capacidad de dirigir.

Lo que es mito, o al menos no tiene una fuente verificable, también merece señalarse. Circula con insistencia en el sector la afirmación de que "el 40% de los ejecutivos fracasa en sus primeros 18 meses", así como la de que "una mala contratación ejecutiva cuesta 15 veces el salario anual". Al rastrear estas cifras, lo que se encuentra con frecuencia son artículos que se citan entre sí sin llegar nunca a un estudio original con metodología publicada. Puede que la realidad no esté lejos de esos números, pero un consejo de administración no debería decidir sobre la base de estadísticas que nadie puede rastrear. La evidencia sólida, la de Strategy&, McKinsey y Gallup, ya es bastante grave por sí misma.

Por qué se equivocan las empresas

Si el costo es tan alto, ¿por qué las organizaciones siguen fallando con tanta regularidad? La respuesta no está en la falta de inteligencia de quienes deciden, sino en la forma en que el cerebro humano evalúa a otras personas.

El primer enemigo es el método. Durante décadas, la psicología organizacional ha medido qué tan bien predicen el desempeño futuro los distintos métodos de selección. El metaanálisis clásico de Frank Schmidt y John Hunter, publicado en 1998 en Psychological Bulletin, y su revisión de 2022 encabezada por Paul Sackett, llegan a una conclusión consistente: la entrevista no estructurada, la conversación libre en la que el entrevistador sigue su intuición, es uno de los predictores más débiles. En la revisión de Sackett, su capacidad predictiva cae a 0.19, frente a 0.42 de la entrevista estructurada, que resultó el método más sólido de todos. Los años de experiencia, el criterio que más pesa en la mayoría de los procesos, predicen el desempeño con un pobre 0.07. Dicho de otro modo: el método que más usan las empresas es de los que menos funcionan, y el criterio que más valoran es casi irrelevante para anticipar resultados.

El segundo enemigo es el sesgo. Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, junto con Olivier Sibony y Cass Sunstein, dedicó buena parte de su libro Noise (2021) a demostrar que los juicios profesionales sobre personas varían enormemente según quién los emite, su estado de ánimo o el orden en que revisa los expedientes. A ese "ruido" se suman los sesgos conocidos: el efecto halo, que lleva a extender una cualidad brillante a todo el candidato; la afinidad, que nos inclina a contratar a quien se parece a nosotros; y el sesgo de confirmación, que hace que tras los primeros minutos de entrevista solo busquemos pruebas de lo que ya decidimos.

El tercer enemigo es la ilusión de la estrella portátil. Boris Groysberg, profesor de la Harvard Business School, estudió durante años a más de 1,000 analistas estrella de los bancos de inversión de Wall Street. En su libro Chasing Stars (2010) demostró que cuando estas estrellas se cambiaban de firma, su desempeño caía de inmediato y de manera persistente. La razón es que buena parte del éxito de un profesional no es solo suyo: depende del equipo, los sistemas, las relaciones y la cultura de la organización donde lo construyó. Contratar a alguien porque brilló en otra empresa es comprar el resultado sin comprar las condiciones que lo hicieron posible.

El cuarto enemigo es la prisa. Una posición directiva vacante genera presión, y la presión empuja a cerrar rápido. El resultado es que se contrata al mejor candidato disponible en lugar del candidato correcto, y se confunde la urgencia de llenar la silla con la importancia de llenarla bien.

La particularidad mexicana

El fenómeno es universal, pero en México adquiere rasgos propios que lo agravan.

El primero es la escasez de talento. La Encuesta de Escasez de Talento 2026 de ManpowerGroup reporta que el 67% de los empleadores en México tiene dificultades para cubrir sus vacantes. En el segmento directivo, donde el universo de candidatos con experiencia comprobable es todavía más reducido, la escasez empuja a las empresas a bajar sus estándares o a competir por los mismos nombres, lo que eleva los salarios sin elevar necesariamente la calidad de la elección.

El segundo es el peso de la confianza personal. En buena parte del tejido empresarial mexicano, y de manera muy marcada en la empresa familiar, la recomendación de alguien cercano sigue pesando más que cualquier evaluación objetiva. La confianza es un valor legítimo y necesario en la alta dirección, pero cuando sustituye a la evaluación en lugar de complementarla, se convierte en un atajo costoso. Se contrata al conocido del consejero, al exalumno, al hijo del socio, y se descubre demasiado tarde que la cercanía no es una competencia.

El tercero es el costo de la salida. Como vimos, la legislación laboral mexicana hace que separar a un directivo sea caro, lo que provoca un efecto perverso: muchas organizaciones toleran durante años a un directivo que no funciona porque despedirlo resulta costoso y políticamente incómodo. El costo de esa tolerancia, en equipos desmotivados y oportunidades perdidas, suele ser muy superior al de la indemnización que se quiso evitar.

El cuarto es el cambio generacional. Una generación de directivos que construyó su carrera en una economía de crecimiento está cediendo el mando a profesionales formados en un entorno de incertidumbre permanente. Como analizamos en nuestro artículo sobre la verdad del empleo en México, el equilibrio entre la experiencia de unos y la agilidad de otros es una de las ventajas competitivas más valiosas, pero también una de las más difíciles de evaluar en un proceso de selección.

El peor ejemplo: cuando se selecciona por lealtad

Si el sector privado comete errores de selección a pesar de tener incentivos económicos para acertar, el sector público ofrece el contraejemplo más elocuente de lo que ocurre cuando ni siquiera se intenta.

En los últimos años, buena parte de las instituciones mexicanas ha llenado posiciones técnicas y directivas con perfiles elegidos por alineación política y no por competencia demostrada. Organismos reguladores dirigidos por personas sin experiencia en el sector que regulan, áreas de fomento económico encabezadas por quienes nunca han fomentado nada, dependencias técnicas conducidas con criterios de lealtad antes que de capacidad. No es una crítica ideológica: es exactamente el mismo error que aquí se describe para las empresas, llevado a su máxima expresión y pagado con recursos públicos.

La diferencia es que una empresa que se equivoca en la silla termina pagando el precio en su estado de resultados y, tarde o temprano, corrige. Una institución pública que se equivoca traslada el costo a toda la sociedad y rara vez enfrenta consecuencias. Los resultados son medibles: trámites más lentos, regulación menos técnica, inversión que se pierde, oportunidades que se van a otros países. La calidad de un gobierno, como la de una empresa, es la calidad de las personas que lo dirigen. Y ningún discurso sustituye a un proceso de selección riguroso.

El panorama optimista: acertar es posible y se aprende

La buena noticia es que el error en la contratación directiva no es una fatalidad. Las organizaciones que aciertan con consistencia no tienen suerte: tienen método. Y ese método está al alcance de cualquier empresa dispuesta a tomarse en serio la decisión.

Estas organizaciones comparten varias prácticas. Definen el puesto antes de buscar a la persona: no a partir de una descripción genérica, sino de los resultados concretos que el directivo deberá lograr en sus primeros 12 a 24 meses y del contexto específico en que deberá lograrlos. Usan entrevistas estructuradas, con preguntas iguales para todos los candidatos y criterios de evaluación definidos de antemano. Complementan la entrevista con evaluaciones validadas y con referencias a profundidad, que van más allá de la llamada de cortesía al jefe anterior. Y no confunden la trayectoria con el potencial.

Claudio Fernández-Aráoz, durante décadas consultor senior de Egon Zehnder y autor de Great People Decisions, ha insistido en que en un entorno de cambio acelerado el criterio más importante ya no es la experiencia acumulada, sino el potencial: la capacidad de una persona de crecer y adaptarse a desafíos que todavía no existen. En su artículo 21st-Century Talent Spotting, publicado en Harvard Business Review en 2014, identificó cuatro indicadores de ese potencial: curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. Evaluar estas cualidades exige más esfuerzo que leer un currículum, pero predice mucho mejor quién podrá liderar en un mundo que cambia.

Finalmente, las organizaciones que aciertan entienden que la contratación no termina con la firma del contrato. Un plan de integración de 90 días, con objetivos claros, acompañamiento del director general y retroalimentación temprana, reduce de manera significativa el riesgo de fracaso. Y un plan de sucesión activo, como sugiere el estudio de Strategy&, convierte los relevos forzados, los más caros, en transiciones ordenadas.

Plan de acción para consejos y directores generales

Lo que sigue es una lista concreta para la próxima vez que una silla directiva quede vacante.

1. Defina resultados, no funciones. Antes de buscar, escriba qué deberá haber logrado la persona en 12 y 24 meses, y en qué contexto: la cultura, el equipo heredado, los recursos disponibles y los retos reales.

2. Calcule el costo del error antes de decidir. Sume las tres capas: directo, indirecto y oculto. Ese número debería determinar cuánto tiempo y cuántos recursos merece el proceso.

3. Estructure las entrevistas. Las mismas preguntas para todos los candidatos, centradas en conductas y decisiones pasadas, y evaluadas con criterios definidos antes de conocerlos.

4. Evalúe con más de un juicio. Varios evaluadores independientes que califiquen por separado antes de deliberar reducen el ruido y los sesgos individuales.

5. Mida potencial, no solo trayectoria. La experiencia dice lo que alguien ya hizo; el potencial dice lo que podrá hacer en un entorno que todavía no conocemos.

6. Investigue referencias a profundidad. Hable con jefes, pares y colaboradores del candidato, y pregunte por situaciones concretas, no por opiniones generales.

7. Desconfíe de la estrella portátil. Pregunte qué parte del éxito del candidato dependía del equipo, los sistemas y la marca de su empresa anterior.

8. No confunda urgencia con importancia. Una posición vacante cuesta; una mal ocupada cuesta mucho más.

9. Diseñe la integración antes de la llegada. Un plan de 90 días con objetivos, acompañamiento y revisiones tempranas.

10. Tenga un plan de sucesión. La mejor manera de evitar un relevo forzado es haber preparado uno ordenado.

Coda: la decisión que no se puede deshacer

En 1985, Peter Drucker publicó en Harvard Business Review un breve ensayo titulado How to Make People Decisions. Comenzaba con una observación que cuatro décadas después sigue siendo igual de incómoda: en general, escribió, los ejecutivos toman malas decisiones de promoción y contratación, y su promedio de aciertos no es mejor que .333. Uno de cada tres. Drucker, que no era dado a la exageración, consideraba que ningún otro tipo de decisión tiene consecuencias tan duraderas ni es tan difícil de revertir, porque cuando se elige a una persona para dirigir, se está eligiendo también a quién dirigirá ella después, qué cultura construirá y qué decisiones tomará cuando nadie la esté observando.

Hay algo profundamente humano en la dificultad de este oficio. Evaluar a otra persona es intentar ver lo que todavía no ha ocurrido: cómo actuará bajo presión, cómo reaccionará ante el fracaso, qué hará con el poder. Ninguna metodología elimina por completo esa incertidumbre. Pero entre la intuición sin disciplina y el método riguroso hay una diferencia que se mide en millones de pesos, en equipos que prosperan o se desmoronan, en empresas que crecen o se estancan.

Las organizaciones no son sus edificios, sus marcas ni sus balances. Son las personas que las dirigen. Por eso la decisión más importante de un consejo no es qué hacer, sino quién lo hará. Equivocarse en la estrategia se corrige en un trimestre. Equivocarse en la silla se paga durante años. Y la única forma de reducir ese precio es tratar cada nombramiento directivo como lo que realmente es: la inversión más cara y más trascendente que una empresa hará jamás.

Cuitláhuac Zurita es Executive Director y fundador de Headhunter-X, firma boutique de búsqueda ejecutiva multisectorial con operaciones en México, Estados Unidos y mercados LATAM. Con más de quince años de experiencia en selección de talento de alto nivel, construcción de equipos directivos y consultoría organizacional, escribe sobre el mercado laboral, la economía del talento y la intersección entre estrategia empresarial e inteligencia humana.

Conozca más sobre nuestra firma en headhunter-x.com o escríbanos desde nuestra página de contacto.

Referencias

Strategy& (PwC). 2014 Chief Executive Study: The Value of Getting CEO Succession Right. Análisis de las 2,500 empresas públicas más grandes del mundo.

McKinsey & Company. Análisis sobre transiciones ejecutivas, citado en Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), "Why the Most Prepared Organizations Don't Do It Alone", marzo de 2026.

Gallup. State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders, 2015.

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Watkins, M. (2003, ed. actualizada 2013). The First 90 Days. Boston: Harvard Business Review Press.

Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). "The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology". Psychological Bulletin, 124(2).

Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2022). "Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection". Journal of Applied Psychology.

Kahneman, D., Sibony, O. & Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. Nueva York: Little, Brown Spark.

Groysberg, B. (2010). Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance. Princeton: Princeton University Press.

Fernández-Aráoz, C. (2007). Great People Decisions. Hoboken: Wiley.

Fernández-Aráoz, C. (2014). "21st-Century Talent Spotting". Harvard Business Review, junio de 2014.

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Drucker, P. F. (1985). "How to Make People Decisions". Harvard Business Review, julio-agosto de 1985.