Por Cuitláhuac Zurita | Executive Director, Headhunter-X

Dos escenas de un mismo problema

Son las once de la noche y Andrea, de 24 años, envía su solicitud número 63. Se tituló con mención honorífica, habla inglés con soltura, maneja con naturalidad las herramientas de inteligencia artificial que a sus profesores todavía les parecen ciencia ficción, y lleva siete meses buscando su primer empleo formal. La vacante a la que aplica esta noche se anuncia como "puesto de entrada". Entre los requisitos, en la tercera línea, pide dos años de experiencia.

A unos kilómetros de distancia, en un piso ejecutivo, el director de operaciones de una empresa mediana revisa su plan de retiro. Tiene 58 años, ha construido el área durante dos décadas y piensa jubilarse en cinco. Cuando el consejo le pregunta quién podría sucederlo, no tiene una respuesta. Los gerentes que podrían hacerlo tienen su misma edad. Los que vienen detrás nunca llegaron, porque hace años la empresa dejó de contratar jóvenes "para no pagar la curva de aprendizaje".

Andrea y el director no se conocen, pero forman parte de la misma historia. Ella es el síntoma; él, la consecuencia. Y entre ambos hay una pieza que se está rompiendo en silencio en el mercado laboral mexicano y en buena parte del mundo: el primer peldaño de la escalera corporativa.

La tesis de este análisis es que la desaparición de los empleos de entrada no es un problema de los jóvenes, sino de las empresas, y que su costo no se pagará hoy, sino dentro de diez años, cuando las organizaciones descubran que no tienen mandos medios capaces de asumir la dirección. Si nadie contrata juniors en 2026, nadie tendrá directores en 2035. La factura del ahorro de hoy llegará con intereses.

Directora de Recursos Humanos Futuristica

Lo que dicen los datos en el mundo

El fenómeno ya no es una intuición de reclutadores. Comienza a aparecer con claridad en los datos más rigurosos disponibles.

La investigación más citada proviene del Stanford Digital Economy Lab. Erik Brynjolfsson, uno de los economistas más reconocidos en el estudio de la tecnología y el trabajo, junto con Bharat Chandar y Ruyu Chen, analizó los registros de nómina de ADP, la mayor procesadora de nómina de Estados Unidos, con datos de millones de trabajadores. Su estudio, titulado con precisión inquietante Canaries in the Coal Mine? (¿Canarios en la mina de carbón?), encontró que el empleo de los jóvenes de 22 a 25 años en las ocupaciones más expuestas a la inteligencia artificial está 19% por debajo del nivel que habría alcanzado si hubiera crecido al mismo ritmo que el de sus pares en ocupaciones menos expuestas. En cambio, los trabajadores con experiencia no muestran una brecha comparable: en muchas de esas mismas ocupaciones, su empleo se mantiene estable o incluso crece.

Los autores son prudentes, y conviene serlo con ellos: no encuentran evidencia de un desplazamiento masivo en toda la economía, y presentan sus resultados como indicadores descriptivos, no como prueba definitiva de causalidad. Pero el patrón es elocuente. La inteligencia artificial no está reemplazando a los trabajadores en general: está cerrando la puerta de entrada. Los profesionales experimentados usan la IA como complemento de su juicio; los jóvenes compiten con ella por las tareas con las que antes aprendían el oficio.

Los datos de LinkedIn apuntan en la misma dirección: la contratación de nivel de entrada en Estados Unidos cayó 6% entre diciembre de 2025 y febrero de 2026 respecto al mismo periodo del año anterior, en buena medida porque las empresas están reconsiderando cuántos puestos junior realmente necesitan.

Y sin embargo, hay empresas que ya leyeron la advertencia. Como documentamos en nuestro análisis sobre la gran mentira del reemplazo, IBM anunció que triplicaría su contratación de nivel de entrada en Estados Unidos durante 2026, después de comprobar los límites de la automatización. Su directora de recursos humanos, Nickle LaMoreaux, lo resumió en una frase que debería estar enmarcada en todas las salas de consejo: "Si no seguimos invirtiendo en contrataciones de nivel de entrada, ¿qué pasa en tres a cinco años? No hay tubería de talento; el pozo simplemente se seca."

La realidad mexicana: una puerta que ya era estrecha

Si en Estados Unidos la puerta de entrada se está estrechando, en México nunca estuvo del todo abierta. Lo que preocupa ahora es que la presión tecnológica y económica se suma a un problema estructural que lleva décadas sin resolverse.

México tiene 30.4 millones de jóvenes de 15 a 29 años, casi una cuarta parte de su población, según el INEGI. De ellos, 15.9 millones forman parte de la población económicamente activa. Su tasa de desocupación es de 4.8%, prácticamente el doble de la tasa nacional de 2.5% en el mismo periodo. Y su tasa de informalidad alcanza 58.8%, por encima del promedio del país. Dicho de otro modo: más de la mitad de los jóvenes que trabajan lo hacen sin seguridad social, sin contrato verificable y sin una ruta de crecimiento.

En el segmento más joven, la situación es todavía más delicada. Entre los ocupados de 15 a 24 años, la informalidad llega a 67.3%, según cifras de la Alianza Jóvenes con Trabajo Digno basadas en la ENOE. Y en 2025, el empleo de ese grupo de edad cayó en 476,000 personas respecto al año anterior. Más grave aún: el número de jóvenes informales era de unos 9 millones en 2005 y de 9.2 millones en 2025. Veinte años de programas, discursos y reformas no movieron la aguja.

El Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) aporta el dato que conecta la realidad mexicana con la tendencia global: el crecimiento anual de las vacantes de nivel de entrada se desaceleró de 9% a 3% entre el primer trimestre de 2021 y el primero de 2026. Es menos de un tercio del ritmo de hace cinco años. El IMCO, con prudencia metodológica, advierte que la caída no puede atribuirse directamente a la inteligencia artificial: también influyen las condiciones económicas y los cambios en la composición sectorial. Pero la dirección es inequívoca. Cada año se abren proporcionalmente menos puertas para quien no tiene experiencia.

Por qué desaparece el primer peldaño

La desaparición de los empleos de entrada no tiene una sola causa. Es la convergencia de al menos cuatro fuerzas que se refuerzan entre sí.

La primera es tecnológica. Las tareas con las que tradicionalmente un junior aprendía su oficio son exactamente las que la inteligencia artificial generativa hace mejor: investigar información, redactar borradores, resumir documentos, depurar bases de datos, elaborar análisis básicos, preparar presentaciones. Durante generaciones, el analista recién egresado de un despacho, una consultora o un banco pasaba sus primeros dos años haciendo ese trabajo, y a través de él absorbía el criterio, el lenguaje y los estándares de su profesión. Hoy una herramienta de IA produce en minutos lo que a él le tomaba días. La tentación para la empresa es evidente: ¿para qué contratar al aprendiz si la máquina hace su tarea? La respuesta, como veremos, es que el aprendiz nunca fue contratado solo por su tarea.

La segunda es económica. En un entorno de crecimiento débil y costos laborales al alza, formar a un joven se percibe como un lujo. La reducción de la jornada laboral, que analizamos en nuestro artículo sobre la semana de 40 horas, encarece cada hora trabajada, y la hora de un junior en formación es, por definición, la de menor productividad inmediata. Las empresas que ya operan con márgenes estrechos optan por contratar a quien llegue "listo" y no a quien haya que preparar.

La tercera es cultural: la paradoja de la experiencia. Todas las empresas quieren contratar gente formada, pero cada vez menos quieren formarla. El resultado son vacantes de nivel de entrada que exigen dos o tres años de experiencia, una contradicción lógica que se ha normalizado en los portales de empleo. Si todas las empresas esperan que otra pague la formación, ninguna la paga, y el sistema completo se queda sin cantera.

La cuarta es estructural: el desencuentro entre escuela y empresa. El IMCO ha documentado durante años la desconexión entre lo que se enseña en las aulas y lo que demanda el mercado. Muchos egresados llegan al mundo laboral con títulos que el mercado no absorbe y sin las competencias prácticas que las empresas buscan. Y la mitad de los jóvenes mexicanos, el 51%, ni siquiera ha concluido la educación media superior. La puerta de entrada no solo se está estrechando: para millones de jóvenes, nunca estuvo a su alcance.

La factura de 2035

Aquí está el argumento central, el que debería preocupar a cualquier director general aunque no le interese la política social: el empleo de entrada no es caridad, es la tubería de talento de la empresa.

En nuestro análisis sobre la inteligencia artificial citamos al filósofo y químico Michael Polanyi, quien formuló una idea que hoy resulta decisiva: "sabemos más de lo que podemos decir". Buena parte del conocimiento más valioso de una organización es tácito: no está escrito en ningún manual ni puede cargarse en ningún sistema. Es el criterio del gerente que sabe cuándo un cliente está a punto de irse, la intuición del ingeniero que detecta una falla antes de que aparezca en los datos, la habilidad del negociador que percibe el momento de cerrar. Ese conocimiento solo se transmite de una forma: trabajando junto a alguien que ya lo tiene.

El empleo de entrada es, precisamente, el mecanismo por el cual ese conocimiento pasa de una generación a la siguiente. El junior que redacta el borrador no aprende a redactar: aprende cómo piensa su jefe cuando lo corrige. El analista que prepara la presentación no aprende a hacer gráficas: aprende qué le importa al cliente cuando ve qué partes se cuestionan en la junta. Cuando la empresa elimina esos puestos porque la IA hace la tarea, no solo ahorra un salario: corta el canal por el que transmitía su conocimiento tácito.

La aritmética del tiempo es implacable. Un profesional que entra hoy como junior necesita, en una trayectoria típica, entre cinco y siete años para convertirse en un mando medio sólido, y entre diez y quince para estar listo para una dirección. Las empresas que dejan de contratar jóvenes en 2026 no sentirán el efecto este año ni el próximo. Lo sentirán en 2030, cuando no encuentren gerentes preparados, y en 2035, cuando busquen sucesores para sus directores y descubran que nadie recorrió el camino.

Para entonces, la escasez será todavía más aguda que hoy. La Encuesta de Escasez de Talento 2026 de ManpowerGroup ya reporta que el 67% de los empleadores en México tiene dificultades para cubrir sus vacantes. Las empresas que hoy no forman talento estarán, en una década, compitiendo a precios inflados por los pocos profesionales que otras sí formaron. El ahorro de hoy será la prima salarial de mañana.

La crítica institucional: mucho programa, poca evaluación

Ningún análisis serio de este problema puede eximir al Estado, porque la transición de la escuela al trabajo es, en todas las economías exitosas, una responsabilidad compartida entre el sistema educativo, las empresas y las instituciones públicas.

En México, la respuesta institucional ha privilegiado la transferencia directa sobre la construcción de capacidades. Los programas de apoyo a jóvenes han ocupado un lugar central en el discurso público, pero el país ha debilitado al mismo tiempo su capacidad para saber si funcionan. En 2025, el Congreso aprobó la desaparición del CONEVAL, el organismo autónomo que durante casi dos décadas evaluó con rigor técnico la política social. Sus funciones de medición de la pobreza pasaron al INEGI, pero en enero de 2026 el propio instituto aclaró que no evaluará los programas sociales de manera individual: esa tarea quedó en manos de una unidad dentro de la Secretaría de Hacienda, es decir, del mismo gobierno que diseña y opera los programas. Un país que gasta cada año más en apoyos a jóvenes y, al mismo tiempo, desmantela al evaluador independiente, renuncia a la única pregunta que importa: ¿estos programas están llevando a los jóvenes a empleos formales y duraderos, o solo administrando su espera?

Lo que falta no es dinero, sino diseño. México carece de un sistema robusto de formación dual, en el que el joven estudia y trabaja simultáneamente bajo un esquema certificado, como el que ha permitido a Alemania mantener durante décadas una de las tasas de desempleo juvenil más bajas del mundo desarrollado. No existen incentivos fiscales significativos para las empresas que contratan y forman a su primer empleo. La vinculación entre universidades y sector productivo sigue dependiendo de la voluntad de cada institución. Y la narrativa oficial tiende a hablar de los jóvenes como beneficiarios a quienes atender, cuando la economía necesita tratarlos como lo que son: el capital humano más valioso que tiene el país, al que hay que darle oportunidades de demostrar su capacidad, no subsidios para esperar.

El cambio generacional: lo que se gana y lo que se pierde

Sería injusto, y además falso, presentar a esta generación solo como víctima de las circunstancias. Los jóvenes que hoy entran al mercado laboral tienen fortalezas reales que sus predecesores no tuvieron a su edad.

Son la primera generación nativa en inteligencia artificial. Manejan con naturalidad herramientas que a muchos directivos todavía les intimidan. Tienen una capacidad de aprendizaje autónomo desarrollada en plataformas globales, una disposición a la movilidad geográfica y sectorial mucho mayor que la de sus padres, y una relación con la tecnología que les permite multiplicar su productividad si se les da el espacio para hacerlo.

Pero también enfrentan riesgos específicos. Como señalamos en nuestro análisis sobre el empleo en México en 2026, es una generación que nunca conoció una economía en expansión sostenida. Su único punto de referencia es un mercado que oscila entre la moderación y la contracción, atravesado por la pandemia, la incertidumbre comercial y la informalidad. Eso los hace más vulnerables a dos trampas: aceptar condiciones precarias por miedo a no encontrar nada mejor, o refugiarse en un "emprendimiento" que, en muchos casos, es autoempleo de subsistencia con otro nombre.

El equilibrio que necesitan las organizaciones no es una cuota generacional ni una política decorativa de diversidad de edades. Es una estrategia de competitividad: equipos donde la experiencia acumulada de los profesionales de 45 a 60 años se combine con la agilidad tecnológica de los de 22 a 35. El veterano aporta criterio, memoria institucional y red de relaciones; el joven aporta velocidad, dominio de las nuevas herramientas y una mirada sin los vicios de lo que "siempre se ha hecho así". Separados, cada uno es incompleto. Juntos, son la ventaja competitiva más difícil de copiar.

El panorama optimista: el junior aumentado

La buena noticia es que la misma tecnología que hoy amenaza el primer peldaño puede convertirlo en el más productivo de la historia, si las empresas tienen la visión de rediseñarlo en lugar de eliminarlo.

Un joven profesional con herramientas de inteligencia artificial puede hacer en su primer año lo que antes tomaba tres. Puede investigar, analizar y redactar a una velocidad que libera tiempo para lo que verdaderamente importa en su formación: observar cómo deciden los que saben, participar en las conversaciones difíciles, equivocarse con supervisión y aprender del error. El modelo no es "la IA en lugar del junior", sino "el junior aumentado por la IA y guiado por un senior". Es una combinación que puede acortar la curva de aprendizaje y acelerar la llegada de los mandos medios que las empresas necesitarán en la próxima década.

Las organizaciones que entiendan esto obtendrán una triple ventaja. Primero, talento a menor costo en las etapas en que aún se puede formar a la medida de la empresa. Segundo, lealtad: el profesional que recibió su primera oportunidad y una formación seria suele permanecer más tiempo y defender la cultura que lo formó. Tercero, una tubería de sucesión propia, que las protegerá de la escasez y de las primas salariales que pagarán sus competidores en 2030.

Plan de acción para las empresas:

1. Rediseñe el puesto de entrada, no lo elimine. Defina qué parte del trabajo junior hará la IA y qué parte, observar, preguntar, participar y decidir con supervisión, debe seguir haciendo una persona.

2. Convierta la formación en un programa, no en un accidente. Un programa de trainees con objetivos, rotaciones y evaluaciones periódicas produce mandos medios; dejar al joven "aprender sobre la marcha" produce rotación.

3. Asigne mentores reales. Cada junior debería tener un senior responsable de su desarrollo, con tiempo asignado y evaluado por ello.

4. Practique la mentoría cruzada. Que los jóvenes enseñen herramientas digitales a los directivos y los directivos enseñen criterio a los jóvenes. Ambos ganan.

5. Elimine la paradoja de la experiencia. Si el puesto es de entrada, no pida dos años de experiencia. Evalúe potencial: curiosidad, capacidad de aprendizaje, determinación.

6. Haga visible la ruta de carrera. El joven que sabe hacia dónde puede crecer en cinco años tiene una razón para quedarse.

7. Mida su tubería de sucesión. Pregúntese hoy quién podría ocupar cada posición directiva en 2030 y en 2035. Si no hay nombres, el problema ya empezó.

Para los jóvenes profesionistas

1. Autogestione su carrera. No espere que una empresa o un programa le diseñe el camino. Defina hacia dónde quiere ir y qué necesita aprender para llegar.

2. Actúe con cautela y mente positiva. El mercado es difícil, pero no está cerrado. Evalúe cada oportunidad con calma: no toda oferta es una buena oferta, y no todo rechazo es definitivo.

3. No regale su trabajo. Las prácticas y los primeros empleos son para aprender, no para ser explotado. Una experiencia que no le enseña nada y no le paga lo justo no es una inversión, es un costo.

4. Construya evidencia, no solo currículum. Proyectos reales, resultados medibles, trabajos que pueda mostrar. En un mercado que desconfía de los títulos, la evidencia de capacidad abre puertas.

5. Domine la IA, pero cultive el juicio. La herramienta lo hará más rápido; el criterio lo hará indispensable. Busque estar cerca de quien sabe y aprenda cómo decide.

6. Lea el mercado. Los sectores que crecen, manufactura avanzada, logística, salud, tecnología especializada, hotelería de alto nivel, ofrecen más oportunidades que los que se contraen. Ir hacia donde está la demanda es inteligencia, no resignación.

Coda: el oficio que se hereda

El sociólogo Richard Sennett, en su libro El artesano (2008), dedicó cientos de páginas a una pregunta aparentemente sencilla: ¿cómo se aprende a hacer bien un trabajo? Su respuesta, construida a partir de la historia de los talleres medievales, los laboratorios científicos y las orquestas, es que el oficio no se aprende en los libros ni en soledad. Se aprende en comunidad, al lado de un maestro, repitiendo, equivocándose y corrigiendo bajo una mirada experta. El taller, decía Sennett, es el lugar donde la autoridad del que sabe se convierte en el aprendizaje del que empieza.

Hace más de un siglo, en El tema de nuestro tiempo (1923), José Ortega y Gasset formuló su teoría de las generaciones. Cada generación, sostenía, recibe un mundo ya hecho por quienes la precedieron, y tiene la tarea de aceptarlo en parte y transformarlo en parte. La historia avanza en ese diálogo, a veces tenso, entre los que llegan y los que ya están. Cuando ese diálogo se interrumpe, cuando una generación no le entrega a la siguiente las herramientas, el conocimiento y el espacio para actuar, la sociedad entera se estanca.

Eso es exactamente lo que está en juego con el primer peldaño. Una empresa que deja de contratar jóvenes porque una máquina puede hacer su tarea ahorra un salario, pero rompe el taller. Interrumpe el diálogo entre generaciones. Y, sin darse cuenta, decide hoy que dentro de diez años no tendrá a quién heredarle lo que sabe.

La pregunta del título no es retórica. Si nadie contrata juniors hoy, nadie dirigirá las empresas en 2035. O, mejor dicho, las dirigirán quienes sí entendieron que formar a la siguiente generación no es un costo, sino la forma más inteligente de asegurar el futuro. Andrea seguirá enviando solicitudes. La pregunta es qué empresa tendrá la visión de abrirle la puerta, y qué empresa descubrirá demasiado tarde que la cerró.

Cuitláhuac Zurita es Executive Director y fundador de Headhunter-X, firma boutique de búsqueda ejecutiva multisectorial con operaciones en México, Estados Unidos y mercados LATAM. Con más de quince años de experiencia en selección de talento de alto nivel, construcción de equipos directivos y consultoría organizacional, escribe sobre el mercado laboral, la economía del talento y la intersección entre estrategia empresarial e inteligencia humana.

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Referencias

Brynjolfsson, E., Chandar, B. & Chen, R. Canaries in the Coal Mine? Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence. Stanford Digital Economy Lab, agosto de 2025, revisado en agosto de 2026.

LinkedIn. Datos de contratación de nivel de entrada en Estados Unidos, diciembre de 2025 a febrero de 2026, citados por Allwork.space, abril de 2026.

INEGI. Estadísticas a propósito del Día Internacional de la Juventud, con datos de la ENOE del primer trimestre de 2025.

Alianza Jóvenes con Trabajo Digno. Datos de exclusión, informalidad y empleo juvenil con base en la ENOE, citados por Mexico Business News, agosto de 2026.

Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Análisis sobre vacantes de nivel de entrada en México, primer trimestre de 2021 a primer trimestre de 2026, citado por Mexico Business News, agosto de 2026.

ManpowerGroup. Encuesta de Escasez de Talento 2026.

Expansión. "INEGI quita la lupa a programas sociales: no evaluará uno por uno", 23 de enero de 2026.

Decreto de extinción del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) y transferencia de funciones al INEGI, aprobado por el Congreso de la Unión, junio de 2025.

CaixaBank Research. "La formación profesional dual, una fórmula a potenciar", 2018.

Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Chicago: University of Chicago Press.

Sennett, R. (2008). The Craftsman (El artesano). New Haven: Yale University Press.

Ortega y Gasset, J. (1923). El tema de nuestro tiempo. Madrid.