¿Despedir o Desarrollar?
¿Cómo decidir el futuro de un colaborador con bajo desempeño sin comprometer la cultura ni los resultados?
En algún punto de su carrera, todo líder se enfrenta a una decisión incómoda pero inevitable: ¿qué hacer con un colaborador que ya no está cumpliendo con las expectativas del rol? No se trata de una falta grave ni de una actitud abiertamente conflictiva, sino de alguien que ha dejado de generar valor, que se ha estancado o que, incluso, ha comenzado a frenar el ritmo del equipo. El dilema es tan humano como estratégico: ¿invertir tiempo en desarrollarlo o tomar la difícil decisión de separarlo?
Aunque a primera vista podría parecer una cuestión de evaluación de desempeño, en realidad es un asunto que toca dimensiones mucho más profundas: cultura organizacional, liderazgo consciente, claridad de estándares y sostenibilidad del equipo. Lo que se decida, marcará el rumbo no solo de esa persona, sino del entorno que la rodea.
💡 Desempeño bajo no siempre es desempeño perdido
Uno de los errores más comunes en el abordaje del bajo rendimiento es asumir que la causa es únicamente individual. En realidad, hay muchos factores que pueden estar contribuyendo al problema: desde una mala asignación de responsabilidades, pasando por una curva de aprendizaje no acompañada, hasta cuestiones personales o de salud mental que impactan la productividad.
No todos los casos de bajo desempeño son iguales. Algunos colaboradores fueron contratados para un contexto que ya no existe. Otros simplemente están en el lugar equivocado dentro de la organización, pero podrían prosperar en otro equipo o con otro enfoque. También existen quienes atraviesan ciclos personales difíciles y requieren un liderazgo más empático, no correctivo.
“La mayoría de los problemas de desempeño son resultado de malas contrataciones, falta de feedback o una estructura que ya no funciona para el negocio.”
— Marcus Buckingham, experto en talento y liderazgo organizacional
Diagnosticar antes de actuar es clave. Separar prematuramente a alguien que podría desarrollarse es tan perjudicial como retener a quien ya no tiene voluntad o capacidad de mejorar.
📌 El costo oculto de la tolerancia excesiva
Aunque en muchas empresas el discurso predominante es el de “apostar por el desarrollo”, existe un punto en el que esa apuesta se convierte en una forma de evadir decisiones difíciles. Tolerar el bajo rendimiento por demasiado tiempo genera consecuencias invisibles pero profundas, tanto en la dinámica del equipo como en la credibilidad del liderazgo.
La presencia prolongada de un colaborador que no cumple con los estándares establecidos puede provocar:
Una caída en la moral colectiva, especialmente entre quienes sí están dando su máximo esfuerzo.
Una sensación de injusticia o favoritismo, si se percibe que no hay consecuencias.
Un debilitamiento de los valores culturales, en especial si se tolera el bajo desempeño por razones políticas, antigüedad o vínculos personales.
“Permitir que alguien permanezca en un puesto para el que ya no es competente envía un mensaje claro: aquí la mediocridad es aceptable.”
— Liz Wiseman, autora de Multipliers
Desarrollar no siempre es sinónimo de liderazgo responsable. A veces, lo más responsable es saber cuándo cortar el ciclo sin crecimiento.
🎯 ¿Desempeño bajo o mal liderazgo?
Un aspecto menos explorado en este dilema es la posibilidad de que el bajo desempeño no sea un reflejo del colaborador, sino una consecuencia directa de una gestión deficiente. Muchos casos de bajo rendimiento son, en realidad, síntomas de fallas sistémicas o de liderazgo.
Un líder efectivo debe hacerse las siguientes preguntas antes de emitir juicio:
¿El colaborador tiene claridad total sobre sus responsabilidades y métricas de éxito?
¿Ha recibido retroalimentación específica, constante y oportuna?
¿Existen barreras estructurales que están limitando su capacidad para desempeñarse (procesos obsoletos, burocracia, sobrecarga)?
¿Se ha fomentado un ambiente psicológico seguro donde sea posible pedir ayuda o señalar dificultades?
“El desempeño es un espejo del liderazgo. Antes de despedir a alguien, los líderes deben preguntarse si han hecho su parte.”
— Patrick Lencioni, consultor organizacional
No se trata solo de evaluar al colaborador, sino de autoevaluar el entorno que hemos construido.
📊 Criterios estratégicos para decidir
La intuición, por sí sola, es una herramienta incompleta. Tomar decisiones de talento requiere información objetiva, patrones de comportamiento documentados y criterios consistentes. Aquí algunos elementos que pueden ayudar a estructurar la decisión:
Cuando el patrón se repite pese a los esfuerzos realizados, la respuesta se vuelve clara: persistir ya no es estrategia, es evasión.
Separar no siempre es perder
La separación de un colaborador no siempre implica pérdida. De hecho, cuando se realiza con claridad, respeto y acompañamiento, puede ser una oportunidad valiosa para ambas partes. Para la organización, representa la posibilidad de restablecer estándares, reacomodar el talento y enviar un mensaje coherente sobre su cultura. Para la persona, puede ser la puerta a un contexto más alineado con sus fortalezas.
“No todos los empleados deben quedarse para siempre. La clave está en saber quién sí, quién no… y cuándo tomar la decisión.”
— Jack Welch, ex CEO de GE
No se trata de castigar a quien no rinde, sino de honrar el compromiso con el equipo y los objetivos colectivos.
El rol de Recursos Humanos:
“facilitadores, no ejecutores”
El área de Talento no debe limitarse a ejecutar despidos ni a diseñar planes de mejora aislados. Su rol estratégico consiste en ser aliados del liderazgo, facilitando procesos de análisis, acompañamiento y transición. Recursos Humanos debe:
Anticipar escenarios de bajo rendimiento con data y observación constante.
Diseñar planes de desarrollo realistas y medibles.
Acompañar en las conversaciones difíciles con empatía y objetividad.
Cuidar la experiencia del colaborador incluso en su salida, preservando su dignidad y reputación profesional.
Un proceso de salida bien gestionado es una muestra de madurez organizacional, no de frialdad.
Conclusión: liderazgo es tomar decisiones difíciles con humanidad
No hay decisiones cómodas en el liderazgo real. Pero hay decisiones que definen. Saber cuándo invertir, cuándo soltar y cuándo intervenir no es solo una habilidad táctica, sino una señal de liderazgo estratégico y maduro.
Desarrollar a un colaborador que lo necesita puede transformar su trayectoria. Pero desarrollar a alguien que no quiere o no puede cambiar, puede hundir a todo el equipo. Saber la diferencia es lo que separa a los líderes funcionales de los verdaderamente influyentes.
Desarrollar es lo correcto… hasta que compromete al colectivo. Separar es lo necesario… cuando ya no hay evolución posible.
Preguntas para reflexionar:
¿Qué tanta claridad tienen tus líderes sobre el desempeño esperado?
¿Hay mecanismos reales para identificar el bajo rendimiento a tiempo?
¿Tu cultura respalda la toma de decisiones difíciles con empatía?
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